La fonction de coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé est prévue par le décret n°2010-1408 du 12 novembre 2010 relatif à la lutte contre les événements indésirables associés aux soins dans les établissements de santé (1). Des précisions sur ses missions figurent dans la circulaire d’application n° DGOS/PF2/2011/416 du 18 novembre 2011 en annexe I et annexe II (2). Elles sont présentées dans  ce diaporama téléchargeable en bas de page.

L’objectif initial de cette fonction était de répondre aux limites de l’organisation « en silo » de la gestion des différents domaines de risques associés aux soins qui prévalait jusqu’alors.

Plus de dix ans après la parution de cette circulaire, devant l’étendue des missions, le manque de ressources pour y faire face, la spécificité des compétences nécessaires, beaucoup de coordonnateurs de la gestion des risques associés aux soins, en place ou au moment de leur prise de poste, s’interrogent sur : quelle place à défendre ? comment faire pour tout faire ? quels outils existent déjà sur lesquels s’appuyer ? de quoi avons-nous besoin ?

Ces questions ont fait l’objet de discussions et de débats au sein de la Communauté de pratiques Management de la gestion des risques associés aux soins de la structure régionale d’appui à la qualité et la sécurité des soins des Pays de la Loire, QualiREL Santé.  Ces questionnements sont d’ailleurs repris en novembre 2023 dans les actions de la feuille de route « Sécurité des patients et des résidents » publiée par la Direction Générale de l’Offre de Soins (3). L’axe 3 de cette feuille de route, Améliorer la capitalisation sur les retours d’expérience, comporte une action intitulée « clarifier le positionnement et les compétences  attendues en matière de coordonnateurs de la gestion des risques associés aux soins ». Cet axe est coordonné par Catherine Pourin et Noémie Terrien (FORAP) pour le compte du Comité de Pilotage National de cette feuille de route.

Ce chapitre a pour objectif de fournir des points de repères pour :

• les managers de haut niveau des établissements de santé, afin de les aider à prendre les meilleures décisions pour bien s’entourer et développer au mieux la démarche qualité et gestion des risques dans leur établissement,
• les coordonnateurs de la gestion des risques associés aux soins (COGRAS), afin de les aider à appréhender le contexte de l’établissement lors de leur prise de poste, et de les aider à prendre et à assurer au mieux leurs fonctions.

Au sein de la COP, les principes suivants ont semblé incontournables à considérer pour assurer la coordination de la gestion des risques associés aux soins (GDRAS). Ils sont bien évidemment en étroite relation les uns et les autres :

• Assurer un leadership médico-soignant,
• Evoluer dans une dynamique d’équipe et de partage des compétences,
• S’appuyer sur les structures et organisations existantes,
• Avoir une position garantissant transversalité, indépendance et transparence.

Pour chacun de ces principes, les aspects à envisager, les besoins qui s’y rapportent, et les ressources sur lesquelles s’appuyer ont été discutés.

Assurer un leadership médico-soignant en sécurité des soins

Il est bien précisé dans les missions réglementaires (circulaire du 18/11/2011)(1) du coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins que celui-ci apportait un appui stratégique au président de la CME, en matière d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins. Pour ce faire, il est important qu’il ait les clefs pour comprendre le système et la culture de sécurité des soins de l’établissement dans lequel il exerce. En la matière, toutes les ressources citées dans la partie précédente (Le leadership en sécurité des soins : Et vous, vous en êtes où ?) vont lui être utiles (Les principes de leadership en sécurité, l’essentiel de la culture sécurité, le référentiel de certification des établissements de santé) (4,5,6), ainsi que les guides et documents concernant la mesure et l’analyse des résultats des mesures de la culture de sécurité des soins.

Pour mieux assurer ce leadership médico soignant en sécurité des soins, la position dans la structure du coordonnateur est importante ainsi que son profil. Les profils médico-soignants ont l’avantage d’apporter la valeur ajoutée du regard médical et soignant. Mais surtout, le profil du coordonnateur doit lui permettre d’assoir sa légitimité. Avoir bénéficié d’une formation en gestion des risques peut contribuer à cette légitimité. Avoir des compétences techniques sur les méthodes et outils en gestion des risques associés aux soins, et des compétences non techniques relatives à la posture de leader et de facilitateur (être en capacité d’initier des projets, d’impulser sans faire à la place de…) peut également contribuer à assoir sa légitimité. Le guide EasyREX et les ateliers dispensés par QualiREL Santé sont un des moyens pour développer des compétences dans le domaine.

Afin d’apporter au mieux conseil et expertise méthodologique à la CME pour l’élaboration du programme d’actions d’amélioration de la qualité, il est important que le coordonnateur de la GDRAS ait la reconnaissance de la CME : depuis la mise en application du décret du 27 mai 2021, le coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins fait partie de la CME, avec voix consultative. 

Enfin, le coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins doit également pouvoir alerter et éclairer directement le directeur général de toute problématique pouvant impacter la sécurité des patients.

Evoluer dans une dynamique d’équipe et de partage des compétences et s’appuyer sur les structures et organisations existantes

La fonction de coordonnateur de la GDRAS est relativement récente. De fait, sa fonction se « rajoute » a une organisation déjà existante, avec des compétences et des fonctionnements. Il est donc important lors de la prise de poste d’être au clair sur l’organigramme déjà existant et la place de chacun, de faire un état des lieux des compétences pour répartir les rôles et les missions, et de faire un état des lieux des structures et organisations existantes. Il est précisé dans les textes règlementaires que «il peut faire appel à des structures dont l’expertise est reconnue, interne ou externe à l’établissement » ; QualiREL Santé, désignée Structure Régionale d’Appui à la Qualité des Soins et la Sécurité des Patients en région fait partie de ces structures en Pays de la Loire.

Si le périmètre des missions du coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins peut faire encore l’objet de débats aujourd’hui, c’est que sa prise de fonction s’inscrit toujours dans une organisation déjà existante, notamment dans un système de management de la qualité (voire de la sécurité) déjà structuré (avec des comités déjà existants par exemple).

Ainsi, il n’existe pas a priori de bon ou de mauvais modèles d’organisation, mais il est nécessaire de se caler sur l’existant pour répartir les rôles et responsabilités complémentaires pour assurer cette fonction de coordination de la gestion des risques cliniques au sein de l’établissement.

Le guide HAS Mettre en œuvre la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé, dans sa partie 3 (7), fourni des outils et des questionnements intéressants à investiguer dès lors que l’on démarre cette fonction de coordination.

Par exemple :

• Quels sont les méthodes et outils déjà utilisés et maîtrisés en routine au sein de l’établissement (peut-on bâtir sur un existant, et si oui, lequel ?) ?
• Quels sont les méthodes et outils que l’on pourrait utiliser rapidement compte tenu des problèmes à traiter, des compétences disponibles et de l’acceptabilité du terrain (temps disponible des acteurs à mobiliser, ressources, formations à effectuer) ?
• Les professionnels devant s’approprier ces méthodes et outils sont-ils identifiés ?
• Des savoir-faire reconnus, par exemple issus de la gestion des risques professionnels, transposables à la gestion des risques associés aux soins, sont-ils disponibles au sein de l’établissement ?
• Le dispositif de gestion des risques associés aux soins est-il formalisé ? Est-il connu ?
• Les structures et personnes ressources ont-elles une vision claire de leurs contributions respectives au dispositif ?
• L’information en matière d’organisation de la gestion des risques associés aux soins est-elle disponible ?
• Une sensibilisation des nouveaux arrivants (y compris des personnels intérimaires) est-elle mise en œuvre ?
• Les groupes de travail chargés de chaque domaine de gestion des risques disposent-ils d’une feuille de route claire et des moyens nécessaires à leurs missions (compétences, temps, secrétariat, etc.) ?
• Les professionnels concernés sont-ils formés pour l’utilisation des méthodes et outils retenus ?
• Les indicateurs de risques retenus par chaque commission sont-ils validés et mis en œuvre ?
• Des actions sont-elles engagées pour l’accompagnement des équipes au sein des unités de soins en matière de culture et de bonnes pratiques de sécurité ?
• Les modalités de l’alerte interne sont-elles définies ?

La fiche 5 « Etat des lieux en gestion des risques (approche par domaine de risques) » permet de recenser tous les domaines de risques identifiés dans l’établissement, les personnes en charge, les objectifs, les informations attendues de façon à faciliter la communication et le travail en réseau (7). Elle a été travaillée en format Excel au sein de la COP et est téléchargeable en bas de page.

Avoir une position garantissant transversalité, indépendance et transparence

Il est également précisé dans les textes réglementaires que « son positionnement dans la structure est un enjeu important pour le succès de la démarche » ; « le coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins est positionné de manière à ce que ses interfaces avec l’encadrement, les experts cités ci-après et l’ensemble des professionnels de santé soient optimisées ». L’indépendance et la transparence sont nécessaires pour la fonction d’alerte de l’instance de pilotage des risques sur les niveaux de risques jugés inacceptables.

La pluralité des conditions d’exercice de cette fonction de coordonnateur de la GDRAS a été soulignée par les membres de la COP. En effet, selon la taille de l’établissement, le coordonnateur peut être multi casquette et assurer aussi le management de la qualité de la prise en charge médicamenteuse et la lutte contre les infections nosocomiales (établissement de taille modérée), ou bien être confronté à la complexité de la communication dans les grosses structures.

Enfin, il a été souligné que la coordination de la GDRAS, ce n’était pas seulement la gestion des événements indésirables associés aux soins, et qu’il importait de sanctuariser du temps dans l’agenda pour d’autres projets.

Un point particulier de vigilance a porté sur l’identification de temps dédié, ou d’une volumétrie horaire définie, pour la fonction de coordination.

La Communauté de pratiques a élaboré le schéma suivant reprenant les points clefs concernant le rôle et la place du coordonnateur de la GDRAS :

Tous ces éléments ainsi que les principaux textes réglementaires (1,2,6-9) sont résumés dans le support Place et rôle du coordonnateur de la GDRAS : points de repères.

Le guide HAS, dans sa partie 3 sur la fonction de coordination (7), précise le contexte règlementaire, les missions et les axes d’actions thématiques pour le coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins. Il positionne ses missions en regard de celle de l’instance de pilotage, et précise les questions à se poser et les actions à mener. Sa lecture attentive est une aide précieuse lors de la prise de poste, ainsi que la réalisation de l’état des lieux en gestion des risques associés aux soins (A paraître). Les axes thématiques sont les suivants :

• Obtenir un consensus pour le partage de méthodes et outils validés,
• Définir le système d’information relatif à la gestion des risques associés aux soins,
• Rendre lisible le dispositif de gestion des risques associés aux soins,
• Organiser l’accompagnement des professionnels dans la mise en œuvre de la gestion des risques associés aux soins,
• Tracer les éléments d’identification des risques et les actions d’amélioration menées,
• Alerter l’instance de pilotage des risques sur des niveaux de risques jugés inacceptables.

Pour en savoir plus

Points de repères – Compétences en qualité et sécurité des soins : Comment bien vous entourer ?

Cette rubrique sera alimentée des retours d’expérience issus des résultats de l’enquête nationale Etat des lieux de la fonction de coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé.

1. Décret n°2010-1408 du 12 novembre 2010 relatif à la lutte contre les événements indésirables associés aux soins dans les établissements de santé.
2. Circulaire d’application n° DGOS/PF2/2011/416 du 18 novembre 2011 en annexe I et annexe II
3. Ministère de la santé et de la prévention. Améliorer la sécurité des patients et des résidents. La feuille de route du ministère pour 2023-2025. https://sante.gouv.fr/soins-et-maladies/qualite-des-soins-et-pratiques/securite/article/ameliorer-la-securite-des-patients-et-des-residents-la-1ere-feuille-de-route
4. ICSI. L’essentiel du leadership en sécurité. [Internet]. Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2022 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/publication/essentiel-leadership-securite
5. L’essentiel de la culture de sécurité. [Internet]. Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2017 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/culture-securite
6. Certification des établissements de santé pour la qualité des soins. Version 2024. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2023 [cité 6 février 2025]. Disponible sur : https://www.has-sante.fr/jcms/r_1495044/fr/mettre-en-oeuvre-la-certification-pour-la-qualite-des-soins
7. La sécurité des patients. Mettre en oeuvre la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé. Des concepts à la pratique. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2012 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.has-sante.fr/jcms/c_1239410/fr/mettre-en-oeuvre-la-gestion-des-risques-associes-aux-soins-en-etablissement-de-sante
8. Michel P, Verheyde I, Chabloz C, Kret M. Dossier enquête : le coordonnateur de gestion des risques associés aux soins. Gestions hospitalières, décembre 2012 : 487-490.
9. Michel P, Verheyde I, Chabloz C, Kret M. Coordonnateurs de gestion des risques associés aux soins : résultats de l’enquête FORAP. Revue Hospitalière de France, Novembre-décembre 2012 : 72-75.

Pour en savoir plus : 

Points de repères – Compétences en qualité et sécurité des soins : Comment bien vous entourer ?

Publications : 

Diaporama de synthèse sur les missions du coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins : Place et rôle du coordonnateur de la GDRAS : Points de repères

Outils : 

Fiche 5 Etat des lieux en gestion des risques mise en forme dans le cadre du groupe Management en Mai 2013

Le leadership en sécurité : Et vous, vous en êtes où ?

État des lieux en gestion des risques associés aux soins. À paraître.

QualiREL Santé :

• Antoine BIRON, chargé de missions
• Emilie DORENLOT, chargée de missions
• Marion LUCAS, chargée de missions
• Guillaume MABILEAU, statisticien, chargé d’évaluation
• Elise MERLET-DUFAY, chargée de missions
• Véronique POUZET, chargée de missions
• Solenne RIVE, chargée de missions
• Noémie TERRIEN, coordonnateur-responsable

Partenaires régionaux :

• Cécile FERRIOT et Céline POULAIN, CPias Pays de la Loire
• Arièle LAMBERT, CREAI Pays de la Loire
• Miguel JEAN, EREPL
• Soizick GOUY, GCS e-santé Pays de la Loire
• Fanny D’ACREMONT et Marie-Dominique LECOLIER, OMEDIT Pays de la Loire
• Charlotte BAUDRY et Aurélie TURPAUD, SRAE Nutrition Pays de la Loire
• Mathilde CAPOULADE, URIOPSS Pays de la Loire

Encadrement médico-soignant : comment le soutenir et l’accompagner ?

Directeurs généraux, présidents de commission médicale d’établissement (CME), coordonnateurs généraux des soins : en tant que managers de haut niveau, vous jouez un rôle déterminant dans le développement d’une culture intégrée de la qualité des soins et de la sécurité des patients.

Si vous portez cette responsabilité au plus haut niveau de la gouvernance, votre stratégie se concrétise avec l’engagement quotidien des équipes de soins et de celles et ceux qui les accompagnent au plus près de leurs activités : l’encadrement médico-soignant.

À l’interface entre les orientations stratégiques, les équipes de soins, les patients et les organisations, le binôme médico-soignant occupe une place singulière. Sa connaissance du travail réel lui permet d’identifier les difficultés rencontrées par les équipes, les risques émergents, les besoins des patients mais aussi les réussites et les opportunités d’amélioration. Son rôle consiste ainsi à traduire la stratégie institutionnelle auprès des équipes et éclairer les décisions de la gouvernance à partir des réalités du terrain.

La littérature souligne l’intérêt d’un leadership partagé et distribué à tous les niveaux de l’établissement. Le leadership en qualité et sécurité des soins ne relève donc pas uniquement du management de haut niveau : il se construit dans une complémentarité entre gouvernance, encadrement médico-soignant et équipes.

Mais comment créer les conditions permettant au binôme médico-soignant d’exercer pleinement ce rôle ?

Cette troisième partie du guide EasyLEAD propose aux managers de haut niveau des points de repère autour de quatre leviers complémentaires :

1. Faire du binôme médico-soignant un allié de la stratégie institutionnelle.

Donner un cap clair, partager les priorités de l’établissement, organiser une circulation bidirectionnelle de l’information et permettre au binôme de relier concrètement la stratégie institutionnelle aux réalités de son service. Le projet de service est alors un véritable outil de dialogue entre stratégie et terrain.

2. Donner du pouvoir d’agir au binôme médico-soignant.

Le leadership de proximité ne repose pas uniquement sur les qualités individuelles des managers : l’organisation doit créer les conditions de son développement. Cela suppose de donner au binôme médico-soignant des marges de décision adaptées, du temps managérial, des moyens, l’accès aux données et à l’expertise ainsi que des possibilités de développement professionnel.

3. Identifier le binôme médico-soignant et clarifier ses missions.

Sa composition doit s’adapter à l’organisation de chaque établissement, tout en conservant un principe essentiel : associer une composante médicale et paramédicale. Sa légitimité repose moins sur une configuration unique que sur sa proximité avec les équipes, sa connaissance du terrain, sa capacité à fédérer et la reconnaissance explicite de son rôle par le management de haut niveau.

Le guide identifie notamment cinq grandes missions du binôme médico-soignant :

• Donner du sens aux orientations institutionnelles ;
• Mobiliser le collectif autour d’un projet partagé ;
• Animer le dialogue autour du travail réel ;
• Piloter l’amélioration continue et éclairer la gouvernance ;
• Développer les compétences, le travail en équipe et le pouvoir d’agir.

4. Accompagner le développement de son leadership en qualité des soins et sécurité des patients.

Ce leadership se construit dans la durée. Il nécessite de développer des compétences en management par la qualité, facteurs humains et organisationnels, travail en équipe, compétences psychosociales, facilitation, gestion de projet et communication managériale. Il suppose également de savoir adapter sa posture aux situations : leader, manager, manager-coach ou facilitateur.

Différents outils tels que les fiches méthodes : Déployer une dynamique qualité et sécurité des soins au coeur des équipes et les fiches pratiques sur la facilitation, le management visuel et la communication sont proposés pour accompagner le développement de ces compétences.

Un principe transversal : créer des espaces de discussion sur le travail

Au-delà de ces quatre leviers, un principe traverse l’ensemble du guide : créer des espaces de discussion autour du travail réel, à tous les niveaux de l’organisation.

Ces espaces doivent permettre le dialogue :

• Au sein des équipes, pour partager les réussites et les difficultés, analyser collectivement les situations et construire des solutions adaptées au contexte ;
• Entre les membres d’un même binôme médico-soignant, en préservant des temps réguliers de coordination pour partager les informations, croiser les regards, ajuster les priorités et construire une vision commune ;
• Entre les binômes médico-soignants d’un même établissement, pour croiser les expériences, partager les pratiques et favoriser les apprentissages collectifs ;
• Entre l’encadrement médico-soignant et le management de haut niveau, afin de faire remonter les réalités du terrain, mettre en discussion les priorités et éclairer les décisions stratégiques.

Ainsi, le dialogue autour du travail contribue à créer une circulation de l’information et des apprentissages dans les deux sens, du terrain vers la gouvernance et de la gouvernance vers le terrain. Ces espaces doivent être considérés comme de véritables temps de travail, et non comme des réunions supplémentaires.

Pour en savoir plus : Points de repères : Encadrement médical et paramédical : comment le soutenir et l’accompagner ?

Afin d’accompagner le développement du leadership en qualité des soins et sécurité des patients du binôme médico-soignant différents outils d’évaluation peuvent être mis à leur disposition :

• Pour aider le binôme médico-soignant à porter un regard réflexif sur son management par la qualité, le kit «Déployer la dynamique qualité et sécurité des soins au cœur des équipes » propose un outil d’auto-positionnement permettant d’apprécier le niveau de maturité de la dynamique qualité et sécurité des soins au sein du service.

• Le questionnaire « Le leadership en qualité et sécurité des soins : où en êtes-vous ? », construit à partir des sept principes du leadership en sécurité développés par l’ICSI permet également de s’auto-positionner selon ces sept principes et d’évaluer son leadership en sécurité des soins.

• La fiche pratique facilitation propose un auto-positionnement qui permet au binôme médico-soignant de se questionner sur leur aisance pour adopter cette posture et utiliser cette méthode lors d’animation d’espace d’échange sur le travail avec les équipes.

1. Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail. Mettre en place et animer des espaces de discussion sur le travail [Internet]. Paris: Anact; [cité 19 août 2026]. Disponible sur: https://www.anact.fr/outils/le-kit-gratuit-mettre-en-place-des-espaces-de-discussion
2. Carayon P, Schoofs Hundt A, Karsh BT, Gurses AP, Alvarado CJ, Smith M, et al. Work system design for patient safety: the SEIPS model. Qual Saf Health Care. 2006;15 Suppl 1:i50-8. doi:10.1136/qshc.2005.015842.
3. Claris O. Mission sur la gouvernance et la simplification hospitalières. Rapport remis au ministre des Solidarités et de la Santé. Paris: Ministère des Solidarités et de la Santé; 2020.
4. Code de la santé publique. Article L6144-1 : Commission médicale d’établissement [Internet]. Paris: Légifrance; [cité 19 août 2026].
5. Code de la sécurité sociale. Article L162-23-15 : incitation financière à la qualité et à la sécurité des soins [Internet]. Paris: Légifrance; 2026 [cité 19 août 2026].
6. Colombat P, Altmeyer A, Bauchetet C. Après la crise du Covid : vers la démarche participative d’équipe. Approche éthique d’un modèle organisationnel. Laennec. 2020;68(3):15-28. doi:10.3917/lae.203.0015.
7. Colombat P, Bauchetet C, Fouquereau E, Trager S, Gillet N, Kanitzer C. La démarche participative dans les soins. Gest Hosp. 2014;(534):151-7.
8. Colombat P, coord. Démarche participative et qualité de vie au travail. 2e éd. Rueil-Malmaison: Lamarre; 2020.
9. Colombat P, Lejeune J, Coillot H, Chevalier S, Fouquereau E. La démarche participative, un enjeu pour le système de soins ? Risques Qual. 2018;15(1):30-4. doi:10.25329/rq_xv_1-5.
10. Conjard P, Journoud S. Ouvrir des espaces de discussion pour manager le travail. Manag Avenir. 2013;(63):81-97. doi:10.3917/mav.063.0081.
11. Dekker S. The field guide to understanding human error. 3rd ed. Boca Raton: CRC Press; 2014.
12. Direction générale de l’administration et de la fonction publique. Guide de l’encadrante et de l’encadrant dans la fonction publique. Paris: DGAFP; 2017.
13. Edmondson A. Psychological safety and learning behavior in work teams. Adm Sci Q. 1999;44(2):350-83. doi:10.2307/2666999.
14. Haute Autorité de santé. L’évaluation du management par la qualité et les risques : fiche pédagogique, 6e cycle de certification des établissements de santé pour la qualité des soins. Saint-Denis La Plaine: Haute Autorité de santé; 2025.
15. Haute Autorité de santé. La méthode de l’audit système : utilisée dans l’évaluation des attendus du référentiel. Saint-Denis La Plaine: Haute Autorité de santé; 2025.
16. Haute Autorité de santé. Partenariat en santé et patients partenaires. Saint-Denis La Plaine: Haute Autorité de santé; 2026.
17. Haute Autorité de -santé. Référentiel de certification des établissements de santé pour la qualité des soins – 6e cycle. Saint-Denis La Plaine: HAS; 2025.
18. Haute Autorité de santé. Référentiel de compétences en facteurs humains au service de la qualité et la sécurité des soins (compétences non techniques). Saint-Denis La Plaine: Haute Autorité de santé; 2026.
19. Haute Autorité de  santé. Soutenir et encourager l’engagement des usagers dans les secteurs social, médico-social et sanitaire. Saint-Denis La Plaine: HAS; 2020.
20. Institut pour une culture de sécurité industrielle. L’essentiel du leadership en sécurité [Internet]. Toulouse: ICSI; 2022 [cité 19 août 2026]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/publication/essentiel-leadership-securite
21. Lamboy B, Arwidson P, du Roscoät E, Fréry N, Lecrique JM, Shankland R, et al. Les compétences psychosociales : état des connaissances scientifiques et théoriques. Saint-Maurice: Santé publique France; 2022. 135 p.
22. Loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, art. 5. J Off Repub Fr. 22 juill 2009;texte n°1.
23. QualiREL Santé. Développer le leadership pour la sécurité des soins en établissement de santé. Partie 1 : guide à destination des managers de haut niveau des établissements de santé. Nantes: QualiREL Santé; 2025.
24. QualiREL Santé. Fiche pratique : communiquer pour diffuser la culture qualité et sécurité. Points de repères pour accompagner les équipes. Nantes: QualiREL Santé; 2026.
25. QualiREL Santé. Fiche pratique : la facilitation. Points de repères pour accompagner les équipes. Nantes: QualiREL Santé; 2026.
26. QualiREL Santé. Fiche pratique : le management visuel. Points de repères pour accompagner les équipes. Nantes: QualiREL Santé; 2026.
27. QualiREL Santé. Fiches méthodes : déployer une dynamique qualité et sécurité des soins au cœur des équipes. Kit complet. Nantes: QualiREL Santé; 2026.
28. Reason J. Human error: models and management. BMJ. 2000;320(7237):768-70. doi:10.1136/bmj.320.7237.768.
29. Reason J. Managing the risks of organizational accidents. Aldershot: Ashgate Publishing; 1997.
30. Salas E, Bisbey TM, Traylor AM, Rosen MA. Can teamwork promote safety in organizations? Annu Rev Organ Psychol Organ Behav. 2020;7:283-313. doi:10.1146/annurev-orgpsych-012119-045411.
31. Salas E, DiazGranados D, Weaver SJ, King H. Does team training work? Principles for health care. Acad Emerg Med. 2008;15(11):1002-9. doi:10.1111/j.1553-2712.2008.00254.x.
32. Salas E, Sims DE, Burke CS. Is there a “Big Five” in teamwork? Small Group Res. 2005;36(5):555-99. doi:10.1177/1046496405277134.
33. Scally G, Donaldson LJ. Clinical governance and the drive for quality improvement in the new NHS. BMJ. 1998;317(7150):61-5. doi:10.1136/bmj.317.7150.61
34. Shortell SM, O’Brien JL, Carman JM, Foster RW, Hughes EFX, Boerstler H, et al. Assessing the impact of continuous quality improvement/total quality management: concept versus implementation. Health Serv Res. 1995;30(2):377-401.
35. Wears RL, Hollnagel E, Braithwaite J. Resilient health care. Volume 1: The resilience of everyday clinical work. Farnham: Ashgate Publishing; 2015.
36. West M, Armit K, Loewenthal L, Eckert R, West T, Lee A. Leadership and leadership development in health care: the evidence base. London: The King’s Fund; 2015.
37. West M, Eckert R, Steward K, Pasmore B. Developing collective leadership for health care. London: The King’s Fund; 2014.

Guide EasyLead partie 1 – Points de repères

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Outils :

Fiche méthode : Formaliser et faire vivre mon projet de service

Fiches méthodes : Déployer la dynamique qualité et sécurité des soins au cœur des équipes

Fiche pratique : Communiquer pour diffuser la culture qualité et sécurité

Fiches méthodes / déployer la dynamique qualité et sécurité des soins au cœur des équipes – autopositionnement

Le leadership en qualité et sécurité des soins : et vous, vous en êtes où ?

Fiche pratique : La facilitation

Fiche pratique : Le management visuel