Encadrement médico-soignant : comment le soutenir et l’accompagner ?

Directeurs généraux, présidents de commission médicale d’établissement (CME), coordonnateurs généraux des soins : en tant que managers de haut niveau, vous jouez un rôle déterminant dans le développement d’une culture intégrée de la qualité des soins et de la sécurité des patients.

Si vous portez cette responsabilité au plus haut niveau de la gouvernance, votre stratégie se concrétise avec l’engagement quotidien des équipes de soins et de celles et ceux qui les accompagnent au plus près de leurs activités : l’encadrement médico-soignant.

À l’interface entre les orientations stratégiques, les équipes de soins, les patients et les organisations, le binôme médico-soignant occupe une place singulière. Sa connaissance du travail réel lui permet d’identifier les difficultés rencontrées par les équipes, les risques émergents, les besoins des patients mais aussi les réussites et les opportunités d’amélioration. Son rôle consiste ainsi à traduire la stratégie institutionnelle auprès des équipes et éclairer les décisions de la gouvernance à partir des réalités du terrain.

La littérature souligne l’intérêt d’un leadership partagé et distribué à tous les niveaux de l’établissement. Le leadership en qualité et sécurité des soins ne relève donc pas uniquement du management de haut niveau : il se construit dans une complémentarité entre gouvernance, encadrement médico-soignant et équipes.

Mais comment créer les conditions permettant au binôme médico-soignant d’exercer pleinement ce rôle ?

Cette troisième partie du guide EasyLEAD propose aux managers de haut niveau des points de repère autour de quatre leviers complémentaires :

1. Faire du binôme médico-soignant un allié de la stratégie institutionnelle.

Donner un cap clair, partager les priorités de l’établissement, organiser une circulation bidirectionnelle de l’information et permettre au binôme de relier concrètement la stratégie institutionnelle aux réalités de son service. Le projet de service est alors un véritable outil de dialogue entre stratégie et terrain.

2. Donner du pouvoir d’agir au binôme médico-soignant.

Le leadership de proximité ne repose pas uniquement sur les qualités individuelles des managers : l’organisation doit créer les conditions de son développement. Cela suppose de donner au binôme médico-soignant des marges de décision adaptées, du temps managérial, des moyens, l’accès aux données et à l’expertise ainsi que des possibilités de développement professionnel.

3. Identifier le binôme médico-soignant et clarifier ses missions.

Sa composition doit s’adapter à l’organisation de chaque établissement, tout en conservant un principe essentiel : associer une composante médicale et paramédicale. Sa légitimité repose moins sur une configuration unique que sur sa proximité avec les équipes, sa connaissance du terrain, sa capacité à fédérer et la reconnaissance explicite de son rôle par le management de haut niveau.

Le guide identifie notamment cinq grandes missions du binôme médico-soignant :

• Donner du sens aux orientations institutionnelles ;
• Mobiliser le collectif autour d’un projet partagé ;
• Animer le dialogue autour du travail réel ;
• Piloter l’amélioration continue et éclairer la gouvernance ;
• Développer les compétences, le travail en équipe et le pouvoir d’agir.

4. Accompagner le développement de son leadership en qualité des soins et sécurité des patients.

Ce leadership se construit dans la durée. Il nécessite de développer des compétences en management par la qualité, facteurs humains et organisationnels, travail en équipe, compétences psychosociales, facilitation, gestion de projet et communication managériale. Il suppose également de savoir adapter sa posture aux situations : leader, manager, manager-coach ou facilitateur.

Différents outils tels que les fiches méthodes : Déployer une dynamique qualité et sécurité des soins au coeur des équipes et les fiches pratiques sur la facilitation, le management visuel et la communication sont proposés pour accompagner le développement de ces compétences.

Un principe transversal : créer des espaces de discussion sur le travail

Au-delà de ces quatre leviers, un principe traverse l’ensemble du guide : créer des espaces de discussion autour du travail réel, à tous les niveaux de l’organisation.

Ces espaces doivent permettre le dialogue :

• Au sein des équipes, pour partager les réussites et les difficultés, analyser collectivement les situations et construire des solutions adaptées au contexte ;
• Entre les membres d’un même binôme médico-soignant, en préservant des temps réguliers de coordination pour partager les informations, croiser les regards, ajuster les priorités et construire une vision commune ;
• Entre les binômes médico-soignants d’un même établissement, pour croiser les expériences, partager les pratiques et favoriser les apprentissages collectifs ;
• Entre l’encadrement médico-soignant et le management de haut niveau, afin de faire remonter les réalités du terrain, mettre en discussion les priorités et éclairer les décisions stratégiques.

Ainsi, le dialogue autour du travail contribue à créer une circulation de l’information et des apprentissages dans les deux sens, du terrain vers la gouvernance et de la gouvernance vers le terrain. Ces espaces doivent être considérés comme de véritables temps de travail, et non comme des réunions supplémentaires.

Pour en savoir plus : Points de repères : Encadrement médical et paramédical : comment le soutenir et l’accompagner ?

Afin d’accompagner le développement du leadership en qualité des soins et sécurité des patients du binôme médico-soignant différents outils d’évaluation peuvent être mis à leur disposition :

• Pour aider le binôme médico-soignant à porter un regard réflexif sur son management par la qualité, le kit «Déployer la dynamique qualité et sécurité des soins au cœur des équipes » propose un outil d’auto-positionnement permettant d’apprécier le niveau de maturité de la dynamique qualité et sécurité des soins au sein du service.

• Le questionnaire « Le leadership en qualité et sécurité des soins : où en êtes-vous ? », construit à partir des sept principes du leadership en sécurité développés par l’ICSI permet également de s’auto-positionner selon ces sept principes et d’évaluer son leadership en sécurité des soins.

• La fiche pratique facilitation propose un auto-positionnement qui permet au binôme médico-soignant de se questionner sur leur aisance pour adopter cette posture et utiliser cette méthode lors d’animation d’espace d’échange sur le travail avec les équipes.

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8. Colombat P, coord. Démarche participative et qualité de vie au travail. 2e éd. Rueil-Malmaison: Lamarre; 2020.
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10. Conjard P, Journoud S. Ouvrir des espaces de discussion pour manager le travail. Manag Avenir. 2013;(63):81-97. doi:10.3917/mav.063.0081.
11. Dekker S. The field guide to understanding human error. 3rd ed. Boca Raton: CRC Press; 2014.
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15. Haute Autorité de santé. La méthode de l’audit système : utilisée dans l’évaluation des attendus du référentiel. Saint-Denis La Plaine: Haute Autorité de santé; 2025.
16. Haute Autorité de santé. Partenariat en santé et patients partenaires. Saint-Denis La Plaine: Haute Autorité de santé; 2026.
17. Haute Autorité de -santé. Référentiel de certification des établissements de santé pour la qualité des soins – 6e cycle. Saint-Denis La Plaine: HAS; 2025.
18. Haute Autorité de santé. Référentiel de compétences en facteurs humains au service de la qualité et la sécurité des soins (compétences non techniques). Saint-Denis La Plaine: Haute Autorité de santé; 2026.
19. Haute Autorité de  santé. Soutenir et encourager l’engagement des usagers dans les secteurs social, médico-social et sanitaire. Saint-Denis La Plaine: HAS; 2020.
20. Institut pour une culture de sécurité industrielle. L’essentiel du leadership en sécurité [Internet]. Toulouse: ICSI; 2022 [cité 19 août 2026]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/publication/essentiel-leadership-securite
21. Lamboy B, Arwidson P, du Roscoät E, Fréry N, Lecrique JM, Shankland R, et al. Les compétences psychosociales : état des connaissances scientifiques et théoriques. Saint-Maurice: Santé publique France; 2022. 135 p.
22. Loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, art. 5. J Off Repub Fr. 22 juill 2009;texte n°1.
23. QualiREL Santé. Développer le leadership pour la sécurité des soins en établissement de santé. Partie 1 : guide à destination des managers de haut niveau des établissements de santé. Nantes: QualiREL Santé; 2025.
24. QualiREL Santé. Fiche pratique : communiquer pour diffuser la culture qualité et sécurité. Points de repères pour accompagner les équipes. Nantes: QualiREL Santé; 2026.
25. QualiREL Santé. Fiche pratique : la facilitation. Points de repères pour accompagner les équipes. Nantes: QualiREL Santé; 2026.
26. QualiREL Santé. Fiche pratique : le management visuel. Points de repères pour accompagner les équipes. Nantes: QualiREL Santé; 2026.
27. QualiREL Santé. Fiches méthodes : déployer une dynamique qualité et sécurité des soins au cœur des équipes. Kit complet. Nantes: QualiREL Santé; 2026.
28. Reason J. Human error: models and management. BMJ. 2000;320(7237):768-70. doi:10.1136/bmj.320.7237.768.
29. Reason J. Managing the risks of organizational accidents. Aldershot: Ashgate Publishing; 1997.
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37. West M, Eckert R, Steward K, Pasmore B. Developing collective leadership for health care. London: The King’s Fund; 2014.

Guide EasyLead partie 1 – Points de repères

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Outils :

Fiche méthode : Formaliser et faire vivre mon projet de service

Fiches méthodes : Déployer la dynamique qualité et sécurité des soins au cœur des équipes

Fiche pratique : Communiquer pour diffuser la culture qualité et sécurité

Fiches méthodes / déployer la dynamique qualité et sécurité des soins au cœur des équipes – autopositionnement

Le leadership en qualité et sécurité des soins : et vous, vous en êtes où ?

Fiche pratique : La facilitation

Fiche pratique : Le management visuel

QualiREL Santé :

• Antoine BIRON, chargé de missions
• Emilie DORENLOT, chargée de missions
• Marion LUCAS, chargée de missions
• Guillaume MABILEAU, statisticien, chargé d’évaluation
• Elise MERLET-DUFAY, chargée de missions
• Véronique POUZET, chargée de missions
• Solenne RIVE, chargée de missions
• Noémie TERRIEN, coordonnateur-responsable

Partenaires régionaux :

• Cécile FERRIOT et Céline POULAIN, CPias Pays de la Loire
• Arièle LAMBERT, CREAI Pays de la Loire
• Miguel JEAN, EREPL
• Soizick GOUY, GCS e-santé Pays de la Loire
• Fanny D’ACREMONT et Marie-Dominique LECOLIER, OMEDIT Pays de la Loire
• Charlotte BAUDRY et Aurélie TURPAUD, SRAE Nutrition Pays de la Loire
• Mathilde CAPOULADE, URIOPSS Pays de la Loire