La fonction de coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé est prévue par le décret n°2010-1408 du 12 novembre 2010 relatif à la lutte contre les événements indésirables associés aux soins dans les établissements de santé (1). Des précisions sur ses missions figurent dans la circulaire d’application n° DGOS/PF2/2011/416 du 18 novembre 2011 en annexe I et annexe II (2). Elles sont présentées dans  ce diaporama téléchargeable en bas de page.

L’objectif initial de cette fonction était de répondre aux limites de l’organisation « en silo » de la gestion des différents domaines de risques associés aux soins qui prévalait jusqu’alors.

Plus de dix ans après la parution de cette circulaire, devant l’étendue des missions, le manque de ressources pour y faire face, la spécificité des compétences nécessaires, beaucoup de coordonnateurs de la gestion des risques associés aux soins, en place ou au moment de leur prise de poste, s’interrogent sur : quelle place à défendre ? comment faire pour tout faire ? quels outils existent déjà sur lesquels s’appuyer ? de quoi avons-nous besoin ?

Ces questions ont fait l’objet de discussions et de débats au sein de la Communauté de pratiques Management de la gestion des risques associés aux soins de la structure régionale d’appui à la qualité et la sécurité des soins des Pays de la Loire, QualiREL Santé.  Ces questionnements sont d’ailleurs repris en novembre 2023 dans les actions de la feuille de route « Sécurité des patients et des résidents » publiée par la Direction Générale de l’Offre de Soins (3). L’axe 3 de cette feuille de route, Améliorer la capitalisation sur les retours d’expérience, comporte une action intitulée « clarifier le positionnement et les compétences  attendues en matière de coordonnateurs de la gestion des risques associés aux soins ». Cet axe est coordonné par Catherine Pourin et Noémie Terrien (FORAP) pour le compte du Comité de Pilotage National de cette feuille de route.

Ce chapitre a pour objectif de fournir des points de repères pour :

• les managers de haut niveau des établissements de santé, afin de les aider à prendre les meilleures décisions pour bien s’entourer et développer au mieux la démarche qualité et gestion des risques dans leur établissement,
• les coordonnateurs de la gestion des risques associés aux soins (COGRAS), afin de les aider à appréhender le contexte de l’établissement lors de leur prise de poste, et de les aider à prendre et à assurer au mieux leurs fonctions.

Au sein de la COP, les principes suivants ont semblé incontournables à considérer pour assurer la coordination de la gestion des risques associés aux soins (GDRAS). Ils sont bien évidemment en étroite relation les uns et les autres :

• Assurer un leadership médico-soignant,
• Evoluer dans une dynamique d’équipe et de partage des compétences,
• S’appuyer sur les structures et organisations existantes,
• Avoir une position garantissant transversalité, indépendance et transparence.

Pour chacun de ces principes, les aspects à envisager, les besoins qui s’y rapportent, et les ressources sur lesquelles s’appuyer ont été discutés.

Assurer un leadership médico-soignant en sécurité des soins

Il est bien précisé dans les missions réglementaires (circulaire du 18/11/2011)(1) du coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins que celui-ci apportait un appui stratégique au président de la CME, en matière d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins. Pour ce faire, il est important qu’il ait les clefs pour comprendre le système et la culture de sécurité des soins de l’établissement dans lequel il exerce. En la matière, toutes les ressources citées dans la partie précédente (Le leadership en sécurité des soins : Et vous, vous en êtes où ?) vont lui être utiles (Les principes de leadership en sécurité, l’essentiel de la culture sécurité, le référentiel de certification des établissements de santé) (4,5,6), ainsi que les guides et documents concernant la mesure et l’analyse des résultats des mesures de la culture de sécurité des soins.

Pour mieux assurer ce leadership médico soignant en sécurité des soins, la position dans la structure du coordonnateur est importante ainsi que son profil. Les profils médico-soignants ont l’avantage d’apporter la valeur ajoutée du regard médical et soignant. Mais surtout, le profil du coordonnateur doit lui permettre d’assoir sa légitimité. Avoir bénéficié d’une formation en gestion des risques peut contribuer à cette légitimité. Avoir des compétences techniques sur les méthodes et outils en gestion des risques associés aux soins, et des compétences non techniques relatives à la posture de leader et de facilitateur (être en capacité d’initier des projets, d’impulser sans faire à la place de…) peut également contribuer à assoir sa légitimité. Le guide EasyREX et les ateliers dispensés par QualiREL Santé sont un des moyens pour développer des compétences dans le domaine.

Afin d’apporter au mieux conseil et expertise méthodologique à la CME pour l’élaboration du programme d’actions d’amélioration de la qualité, il est important que le coordonnateur de la GDRAS ait la reconnaissance de la CME : depuis la mise en application du décret du 27 mai 2021, le coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins fait partie de la CME, avec voix consultative. 

Enfin, le coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins doit également pouvoir alerter et éclairer directement le directeur général de toute problématique pouvant impacter la sécurité des patients.

Evoluer dans une dynamique d’équipe et de partage des compétences et s’appuyer sur les structures et organisations existantes

La fonction de coordonnateur de la GDRAS est relativement récente. De fait, sa fonction se « rajoute » a une organisation déjà existante, avec des compétences et des fonctionnements. Il est donc important lors de la prise de poste d’être au clair sur l’organigramme déjà existant et la place de chacun, de faire un état des lieux des compétences pour répartir les rôles et les missions, et de faire un état des lieux des structures et organisations existantes. Il est précisé dans les textes règlementaires que «il peut faire appel à des structures dont l’expertise est reconnue, interne ou externe à l’établissement » ; QualiREL Santé, désignée Structure Régionale d’Appui à la Qualité des Soins et la Sécurité des Patients en région fait partie de ces structures en Pays de la Loire.

Si le périmètre des missions du coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins peut faire encore l’objet de débats aujourd’hui, c’est que sa prise de fonction s’inscrit toujours dans une organisation déjà existante, notamment dans un système de management de la qualité (voire de la sécurité) déjà structuré (avec des comités déjà existants par exemple).

Ainsi, il n’existe pas a priori de bon ou de mauvais modèles d’organisation, mais il est nécessaire de se caler sur l’existant pour répartir les rôles et responsabilités complémentaires pour assurer cette fonction de coordination de la gestion des risques cliniques au sein de l’établissement.

Le guide HAS Mettre en œuvre la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé, dans sa partie 3 (7), fourni des outils et des questionnements intéressants à investiguer dès lors que l’on démarre cette fonction de coordination.

Par exemple :

• Quels sont les méthodes et outils déjà utilisés et maîtrisés en routine au sein de l’établissement (peut-on bâtir sur un existant, et si oui, lequel ?) ?
• Quels sont les méthodes et outils que l’on pourrait utiliser rapidement compte tenu des problèmes à traiter, des compétences disponibles et de l’acceptabilité du terrain (temps disponible des acteurs à mobiliser, ressources, formations à effectuer) ?
• Les professionnels devant s’approprier ces méthodes et outils sont-ils identifiés ?
• Des savoir-faire reconnus, par exemple issus de la gestion des risques professionnels, transposables à la gestion des risques associés aux soins, sont-ils disponibles au sein de l’établissement ?
• Le dispositif de gestion des risques associés aux soins est-il formalisé ? Est-il connu ?
• Les structures et personnes ressources ont-elles une vision claire de leurs contributions respectives au dispositif ?
• L’information en matière d’organisation de la gestion des risques associés aux soins est-elle disponible ?
• Une sensibilisation des nouveaux arrivants (y compris des personnels intérimaires) est-elle mise en œuvre ?
• Les groupes de travail chargés de chaque domaine de gestion des risques disposent-ils d’une feuille de route claire et des moyens nécessaires à leurs missions (compétences, temps, secrétariat, etc.) ?
• Les professionnels concernés sont-ils formés pour l’utilisation des méthodes et outils retenus ?
• Les indicateurs de risques retenus par chaque commission sont-ils validés et mis en œuvre ?
• Des actions sont-elles engagées pour l’accompagnement des équipes au sein des unités de soins en matière de culture et de bonnes pratiques de sécurité ?
• Les modalités de l’alerte interne sont-elles définies ?

La fiche 5 « Etat des lieux en gestion des risques (approche par domaine de risques) » permet de recenser tous les domaines de risques identifiés dans l’établissement, les personnes en charge, les objectifs, les informations attendues de façon à faciliter la communication et le travail en réseau (7). Elle a été travaillée en format Excel au sein de la COP et est téléchargeable en bas de page.

Avoir une position garantissant transversalité, indépendance et transparence

Il est également précisé dans les textes réglementaires que « son positionnement dans la structure est un enjeu important pour le succès de la démarche » ; « le coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins est positionné de manière à ce que ses interfaces avec l’encadrement, les experts cités ci-après et l’ensemble des professionnels de santé soient optimisées ». L’indépendance et la transparence sont nécessaires pour la fonction d’alerte de l’instance de pilotage des risques sur les niveaux de risques jugés inacceptables.

La pluralité des conditions d’exercice de cette fonction de coordonnateur de la GDRAS a été soulignée par les membres de la COP. En effet, selon la taille de l’établissement, le coordonnateur peut être multi casquette et assurer aussi le management de la qualité de la prise en charge médicamenteuse et la lutte contre les infections nosocomiales (établissement de taille modérée), ou bien être confronté à la complexité de la communication dans les grosses structures.

Enfin, il a été souligné que la coordination de la GDRAS, ce n’était pas seulement la gestion des événements indésirables associés aux soins, et qu’il importait de sanctuariser du temps dans l’agenda pour d’autres projets.

Un point particulier de vigilance a porté sur l’identification de temps dédié, ou d’une volumétrie horaire définie, pour la fonction de coordination.

La Communauté de pratiques a élaboré le schéma suivant reprenant les points clefs concernant le rôle et la place du coordonnateur de la GDRAS :

Tous ces éléments ainsi que les principaux textes réglementaires (1,2,6-9) sont résumés dans le support Place et rôle du coordonnateur de la GDRAS : points de repères.

Le guide HAS, dans sa partie 3 sur la fonction de coordination (7), précise le contexte règlementaire, les missions et les axes d’actions thématiques pour le coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins. Il positionne ses missions en regard de celle de l’instance de pilotage, et précise les questions à se poser et les actions à mener. Sa lecture attentive est une aide précieuse lors de la prise de poste, ainsi que la réalisation de l’état des lieux en gestion des risques associés aux soins (A paraître). Les axes thématiques sont les suivants :

• Obtenir un consensus pour le partage de méthodes et outils validés,
• Définir le système d’information relatif à la gestion des risques associés aux soins,
• Rendre lisible le dispositif de gestion des risques associés aux soins,
• Organiser l’accompagnement des professionnels dans la mise en œuvre de la gestion des risques associés aux soins,
• Tracer les éléments d’identification des risques et les actions d’amélioration menées,
• Alerter l’instance de pilotage des risques sur des niveaux de risques jugés inacceptables.

Pour en savoir plus

Points de repères – Compétences en qualité et sécurité des soins : Comment bien vous entourer ?

Cette rubrique sera alimentée des retours d’expérience issus des résultats de l’enquête nationale Etat des lieux de la fonction de coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé.

1. Décret n°2010-1408 du 12 novembre 2010 relatif à la lutte contre les événements indésirables associés aux soins dans les établissements de santé.
2. Circulaire d’application n° DGOS/PF2/2011/416 du 18 novembre 2011 en annexe I et annexe II
3. Ministère de la santé et de la prévention. Améliorer la sécurité des patients et des résidents. La feuille de route du ministère pour 2023-2025. https://sante.gouv.fr/soins-et-maladies/qualite-des-soins-et-pratiques/securite/article/ameliorer-la-securite-des-patients-et-des-residents-la-1ere-feuille-de-route
4. ICSI. L’essentiel du leadership en sécurité. [Internet]. Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2022 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/publication/essentiel-leadership-securite
5. L’essentiel de la culture de sécurité. [Internet]. Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2017 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/culture-securite
6. Certification des établissements de santé pour la qualité des soins. Version 2024. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2023 [cité 6 février 2025]. Disponible sur : https://www.has-sante.fr/jcms/r_1495044/fr/mettre-en-oeuvre-la-certification-pour-la-qualite-des-soins
7. La sécurité des patients. Mettre en oeuvre la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé. Des concepts à la pratique. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2012 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.has-sante.fr/jcms/c_1239410/fr/mettre-en-oeuvre-la-gestion-des-risques-associes-aux-soins-en-etablissement-de-sante
8. Michel P, Verheyde I, Chabloz C, Kret M. Dossier enquête : le coordonnateur de gestion des risques associés aux soins. Gestions hospitalières, décembre 2012 : 487-490.
9. Michel P, Verheyde I, Chabloz C, Kret M. Coordonnateurs de gestion des risques associés aux soins : résultats de l’enquête FORAP. Revue Hospitalière de France, Novembre-décembre 2012 : 72-75.

Pour en savoir plus : 

Points de repères – Compétences en qualité et sécurité des soins : Comment bien vous entourer ?

Publications : 

Diaporama de synthèse sur les missions du coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins : Place et rôle du coordonnateur de la GDRAS : Points de repères

Outils : 

Fiche 5 Etat des lieux en gestion des risques mise en forme dans le cadre du groupe Management en Mai 2013

Le leadership en sécurité : Et vous, vous en êtes où ?

État des lieux en gestion des risques associés aux soins. À paraître.

Sept grands principes pour le leadership en sécurité ont été édictés par l’Institut pour une culture de sécurité industrielle (ICSI) (1-3).

Ils sont adaptables au secteur de la santé (4). Ils ne s’adressent pas uniquement à vous en tant que manager de haut niveau, mais à tous les niveaux de management de votre établissement. Des ressources existent d’ores et déjà pour les développer (cf rubrique 4 ci-dessous et Pour en savoir plus) :

• Créer la vision de la sécurité,
• Partager la vision de la sécurité,
• Être crédible,
• Donner à la sécurité la place qui lui revient dans les arbitrages,
• Être présent sur le terrain pour : observer, écouter, communiquer efficacement,
• Favoriser l’esprit d’équipe et la coopération transversale,
• Reconnaître les bonnes pratiques et appliquer une sanction juste.

Si vous êtes le garant de la création de la vision de la sécurité des soins dans votre établissement (2,5), qui doit être partagée, commune, et déclinée à tous les niveaux, il appartient également aux managers de proximité de décliner leur vision, ajustée à la vision globale mais plus opérationnelle et plus proche du terrain. En établissement de santé, cette vision globale est inscrite dans le projet d’établissement et le projet médical,  et les orientations prioritaires sont précisées dans la politique qualité et sécurité des soins (6). Les attendus de votre rôle en tant que leader, pour créer la vision, selon l’ICSI, sont concordants avec les attendus du référentiel de certification des établissements de santé (« La gouvernance fait preuve de leadership »)(7-9) : réaliser et partager un état des lieux du niveau de sécurité, imaginer la situation future souhaitée collectivement, décliner cette vision en axes de changement, se mettre d’accord sur des objectifs réalistes et limités, préciser clairement les attitudes et comportements attendus, se sentir personnellement engagé dans la transformation de la culture de sécurité.

Ce qui vous engage le plus en tant que manager de haut niveau est le partage de cette vision. Ce partage nécessite de la coopération avec l’ensemble des parties prenantes : Président de CME, directeur des soins, encadrement de proximité, équipes qualité-gestion des risques et usagers/patients, afin de susciter l’adhésion et l’implication de tous les professionnels et des usagers/patients. Différentes opportunités existent dans nos établissements de santé pour communiquer et partager votre vision (cf Pour en savoir plus). Parmi elles, les rencontres sécurité ont pour objectif de démontrer à vos collaborateurs votre implication dans la sécurité des soins (10). D’une manière générale, votre présence sur le terrain, comme celle de vos collaborateurs managers de proximité, est indispensable pour appréhender la réalité des soins dispensés et le niveau de sécurité des soins. Cela nécessite de sanctuariser du temps dans l’agenda pour le faire (11-13).

Le quatrième principe est de donner à la sécurité la place qui lui revient dans les arbitrages. Il s’agit en particulier dans nos établissements de définir explicitement des critères de « no-go », afin de définir la barre en dessous de laquelle la sécurité des patients est engagée, où la balance bénéfice risques des soins s’inverse (14-16). Il s’agit également de mettre en place des stratégies adaptatives pour répondre aux pressions (17). Pour contribuer aux arbitrages, vous pouvez vous appuyer sur les résultats des enquêtes de mesure de la culture de sécurité des soins menées auprès des professionnels.

Il s’agit également de bien communiquer, quelles que soient les circonstances, sur la sécurité des soins, et pour être crédible et exemplaire, de vous appliquer à vous-même ce que vous exigez de vos collaborateurs. Cela peut nécessiter de la formation et/ou de l’accompagnement pour vous-mêmes ou vos collaborateurs, ce qui est préconisé dans le référentiel de certification (7-8).

En tant que manager de haut niveau, il vous appartient aussi de favoriser l’esprit d’équipe et la coopération transversale, de créer le climat/ les conditions nécessaires à un travail en équipe efficace : favoriser la confiance, la coopération, la conscience de la situation partagée au sein des équipes et entre les équipes, être vigilant aux interfaces… Il s’agit également d’encourager le dialogue, et les espaces d’échanges collectifs comme les espaces de débats sur le travail (12 ; 18-19).

Enfin, pour favoriser la confiance, vous devez instaurer une culture juste : créer les conditions de confiance qui vont favoriser la déclaration des événements indésirables et le retour d’expérience qui découlera de leur analyse, mais aussi de définir quels types d’erreurs ne sont pas acceptables, quelles sont les sanctions appropriées dans ces situations, et de les appliquer à tous de la même manière (20). La culture juste ou équitable correspond au système disciplinaire qui soutient le mieux la sécurité (Webinaire « La Culture juste : un véritable levier pour faire progresser la sécurité des soins »). En parallèle, il est important de reconnaître les bonnes pratiques de sécurité, afin de valoriser ces comportements de sécurité, ce qui n’est encore que trop rarement réalisé. Pour que tout cela fonctionne, la sensibilisation, voire la formation de l’ensemble des professionnels et toute la ligne managériale à ces principes est fondamentale, afin que chacun comprenne comment sont prises les décisions pour qu’elles apparaissent justes aux yeux de tous.

En situation de crise, ou dans les environnements très incertains/à risques de nos établissements de santé (Blocs opératoires, services d’urgences, trauma centers, services de soins aigus…), ces principes sont à adapter (21-22). Dans ces conditions, il vous appartiendra plutôt de :

• Faire émerger une vision commune, plutôt que de créer une vision de la sécurité,
• Créer les conditions d’un leadership beaucoup plus partagé et d’une vigilance partagée,
• Mobiliser les collectifs, dans les équipes et entre les équipes,
• Naviguer avec une boussole, plutôt qu’avec une carte, et requestionner en permanence le chemin,
• Renforcer les arbitrages prudents et renforcer la communication des arbitrages, notamment sur quels critères et valeurs ont été rendus les arbitrages,
• Conserver des repères essentiels et des valeurs comme guide d’action,
• Aller encore plus sur le terrain.

Les éléments présentés dans la rubrique suivante (2. Outils d’évaluation) vous permettront de vous évaluer sur ces différents principes et d’élaborer un plan d’amélioration pour le leadership en sécurité dans votre établissement. Pour aller plus loin, vous pouvez vous référer à la fiche « Pour en savoir plus » ci-dessous. Des retours d’expériences d’établissements de la région sont disponibles en rubrique 3. Les références citées dans cette synthèse et dans la fiche « Pour en savoir plus » sont listées dans la rubrique 4. Les ressources à télécharger figurent en rubrique 5 en bas de page.

Pour en savoir plus

Points de repères – Le leadership en sécurité des soins : Et vous, vous en êtes où ?

Plusieurs outils sont disponibles pour vous évaluer sur ces différents principes, et élaborer un plan d’amélioration pour développer votre leadership et celui de vos équipes.

Ils sont répartis en trois catégories :

• Évaluer votre leadership en regard des principes préconisés,
• Évaluer la perception de votre leadership par les professionnels de votre structure,
• Évaluer la stratégie mise en œuvre.

Il vous appartiendra de choisir l’outil le plus approprié à vos objectifs.

• Quelle mobilisation des managers de haut niveau des établissements de santé pour la sécurité des soins ? Expérimentation en Pays de la Loire : 

Rapport d’enquête

Synthèse

• Mobilisation du management de haut niveau dans un établissement de santé du Maine et Loire : animation de collectifs et maintien des temps à la réflexion

retour d’expérience d’un établissement de santé du Maine et Loire

• La gestion de crise, un révélateur des freins et leviers pour le leadership des managers de haut niveau pour la sécurité des soins : retour d’expérience dans un CH du Maine et Loire

• Les rencontres sécurité des soins, un outil pour le top management ? Séminaire Partageons nos expériences pour la sécurité des soins, juin 2019.

• Les rencontres sécurité des soins : voir grand mais démarrer petit ? Retour d’expérience d’un CH ligérien.

• La culture juste : retour d’expérience de l’ADAPEI 44

1. Groupe de travail « Leadership in safety ». Leadership en sécurité : pratiques industrielles [Internet]. Toulouse: Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2011 [cité 31 juill 2023]. 104 p. (Cahiers de la sécurité industrielle). Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/publication/leadership-securite
2. ICSI. L’essentiel du leadership en sécurité. [Internet]. Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2022 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/publication/essentiel-leadership-securite
3. ICSI. Paroles d’experts. Les 7 principes du leadership en sécurité avec Ivan Boissières. [Internet]. ICSI – Safety Academy; 2017 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: http://safetyacademy.icsi-eu.org/idea/details.aspx?i=1478
4. HAS. La sécurité des patients. Mettre en œuvre la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé. Des concepts à la pratique. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2012 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur : https://www.has-sante.fr/jcms/c_1239410/fr/mettre-en-oeuvre-la-gestion-des-risques-associes-aux-soins-en-etablissement-de-sante
5. ICSI. L’essentiel de la culture de sécurité. [Internet]. Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2017 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/culture-securite
6. HAS. Les déterminants de la qualité et de la sécurité des soins en établissement de santé. Haute Autorité de santé; 2022. 122 p.
7. HAS. Certification des établissements de santé pour la qualité des soins. Version en cours. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2024 [cité 14 avril 2025]. Disponible sur : https://www.has-sante.fr/jcms/r_1495044/fr/mettre-en-oeuvre-la-certification-pour-la-qualite-des-soins 
8. HAS. Evaluation de la gestion du leadership, des équipes et de la qualité de vie au travail selon le référentiel de certification – fiche pédagogique. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2024 [cité 14 avril 2025]. Disponible sur : https://www.has-sante.fr/jcms/r_1495044/fr/mettre-en-oeuvre-la-certification-pour-la-qualite-des-soins
9. QualiREL Santé. #2 Web 45 minutes de décryptage sur l’Évaluation de la gestion du leadership, des équipes et de la qualité de vie au travail [Internet]. 2021. Disponible sur : https://www.qualirelsante.com/ressource/les-45-minutes-de-decryptage/
10. Rencontres sécurité : un partenariat entre les équipes et la gouvernance [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2018. Disponible sur : https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2018-12/guide_methodologique_et_outils__rencontres_securite_un_partenariat_entre_les_equipes_et_la_gouvernance_novembre_2018.pdf
11. Detchessahar M. L’entreprise délibérée. Nouvelle cité; 2019. 290 p.
12. Edito | Nouveaux modèles de management pour la promotion de la qualité et de la sécurité des soins | Risques & qualité [Internet]. [cité 8 août 2023]. Disponible sur : https://www.risqual.net/actualite/edito/edito-nouveaux-modeles-de-management-pour-la-promotion-de-la-qualite-et-de-la-securite-des-soins
13. Claris O. Mieux manager pour mieux soigner. Améliorer le management et la gouvernance hospitalière. [Internet]. Ministère des solidarités et de la santé; 2021 [cité 7 août 2023]. Disponible sur: https://www.mnh.fr/actualite/mieux-manager-mieux-soigner-guide
14. Amalberti R. Piloter la sécurité. Théories et pratiques sur les compromis et les arbitrages nécessaires [Internet]. Cachan: Lavoisier; 2012. 152 p. (Hors collection). Disponible sur : https://www.cairn.info/piloter-la-securite–9782817803685.htm
15. Amalberti R, Vincent C. Managing risk in hazardous conditions: improvisation is not enough. BMJ Qual Saf. janv 2020;29(1):60‑3.
16. Vincent C, Amalberti R. Safer Healthcare [Internet]. Cham: Springer International Publishing; 2016 [cité 6 sept 2019]. Disponible sur: http://link.springer.com/10.1007/978-3-319-25559-0
17. Page B, Irving D, Amalberti R, Vincent C. Health services under pressure: a scoping review and development of a taxonomy of adaptive strategies. BMJ Qual Saf. 29 nov 2023;bmjqs-2023-016686.
18. Ghadi V, Liaroutzos O. De quels espaces de discussion les établissements de santé ont-ils besoin ? Rev Cond Trav. mai 2016;(4):57‑65.
19. Ughetto P. Des transformations de la matérialité du travail aux expérimentations d’espaces de discussion ou de dialogue. Rev Cond Trav. (2):106‑13.
20. Reason J. A decision tree for determining the culpability of unsafe acts. In: Managing the risks of organizational accidents. Hampshire, England: Ashgate publishing limited; 1997. p. 209.
21. Weick KE, Sutcliffe KM. Managing the Unexpected. Resilient Performance in an Age of Uncertainty. Jossey-Bass. 2007. 208 p.
22. L’impact de la crise COVID sur l’évolution des concepts et pratiques en gestion des risques dans les établissements de santé. [Internet]. 2021 [cité 9 août 2023]. (Webinaire Communauté de pratique francophone de l’IsQUA/PAQS). Disponible sur : https://www.youtube.com/watch?v=mw1dB5lqx6A

Pour en savoir plus :

Points de repères – Le leadership en sécurité des soins : Et vous, vous en êtes où ?

Publications :

• Rencontres de sécurité des soins : Enjeux, Méthodes et perspectives

• Les actes du webinaire : Il faut qu’on parle !

• Les fiches Mémo Management en EHPAD

Outils :

• Diagnostic d’engagement PACTE

• Management pour la sécurité des soins – Questionnaire d’auto positionnement

• Le leadership en sécurité des soins : Et vous, vous en êtes où ? Document issu de l’ICSI et adapté par QualiREL Santé

• Guide d’enquête Mesure de la culture de sécurité des soins 2024  

• Guide QualiREL Santé – En pratique, comment animer sa séance de restitution des résultats ?

• Mesure de la culture de sécurité des soins – diaporama de restitution des résultats

• Carrousel des ressources pour le travail en équipe de QualiREL Santé

• Outil QualiREL Santé élaboré à partir de la fiche 6 du guide HAS 2012 Gestion des risques en établissement de santé. A paraître.