Le leadership en sécurité des soins : et vous, vous en êtes où ?

1. Points de repères

Sept grands principes pour le leadership en sécurité ont été édictés par l’Institut pour une culture de sécurité industrielle (ICSI) (1-3).

 

Ils sont adaptables au secteur de la santé (4). Ils ne s’adressent pas uniquement à vous en tant que manager de haut niveau, mais à tous les niveaux de management de votre établissement. Des ressources existent d’ores et déjà pour les développer (cf rubrique 4 ci-dessous et Pour en savoir plus) :

 

  • Créer la vision de la sécurité,
  • Partager la vision de la sécurité,
  • Être crédible,
  • Donner à la sécurité la place qui lui revient dans les arbitrages,
  • Être présent sur le terrain pour : observer, écouter, communiquer efficacement,
  • Favoriser l’esprit d’équipe et la coopération transversale,
  • Reconnaître les bonnes pratiques et appliquer une sanction juste.

 

Si vous êtes le garant de la création de la vision de la sécurité des soins dans votre établissement (2,5), qui doit être partagée, commune, et déclinée à tous les niveaux, il appartient également aux managers de proximité de décliner leur vision, ajustée à la vision globale mais plus opérationnelle et plus proche du terrain. En établissement de santé, cette vision globale est inscrite dans le projet d’établissement et le projet médical,  et les orientations prioritaires sont précisées dans la politique qualité et sécurité des soins (6). Les attendus de votre rôle en tant que leader, pour créer la vision, selon l’ICSI, sont concordants avec les attendus du référentiel de certification des établissements de santé (« La gouvernance fait preuve de leadership »)(7-9) : réaliser et partager un état des lieux du niveau de sécurité, imaginer la situation future souhaitée collectivement, décliner cette vision en axes de changement, se mettre d’accord sur des objectifs réalistes et limités, préciser clairement les attitudes et comportements attendus, se sentir personnellement engagé dans la transformation de la culture de sécurité.

 

Ce qui vous engage le plus en tant que manager de haut niveau est le partage de cette vision. Ce partage nécessite de la coopération avec l’ensemble des parties prenantes : Président de CME, directeur des soins, encadrement de proximité, équipes qualité-gestion des risques et usagers/patients, afin de susciter l’adhésion et l’implication de tous les professionnels et des usagers/patients. Différentes opportunités existent dans nos établissements de santé pour communiquer et partager votre vision (cf Pour en savoir plus). Parmi elles, les rencontres sécurité ont pour objectif de démontrer à vos collaborateurs votre implication dans la sécurité des soins (10). D’une manière générale, votre présence sur le terrain, comme celle de vos collaborateurs managers de proximité, est indispensable pour appréhender la réalité des soins dispensés et le niveau de sécurité des soins. Cela nécessite de sanctuariser du temps dans l’agenda pour le faire (11-13).

 

Le 4eme principe est de donner à la sécurité la place qui lui revient dans les arbitrages. Il s’agit en particulier dans nos établissements de définir explicitement des critères de « no-go », afin de définir la barre en dessous de laquelle la sécurité des patients est engagée, où la balance bénéfice risques des soins s’inverse (14-16). Il s’agit également de mettre en place des stratégies adaptatives pour répondre aux pressions (17). Pour contribuer aux arbitrages, vous pouvez vous appuyer sur les résultats des enquêtes de mesure de la culture de sécurité des soins menées auprès des professionnels.

 

Il s’agit également de bien communiquer, quelles que soient les circonstances, sur la sécurité des soins, et pour être crédible et exemplaire, de vous appliquer à vous-même ce que vous exigez de vos collaborateurs. Cela peut nécessiter de la formation et/ou de l’accompagnement pour vous-mêmes ou vos collaborateurs, ce qui est préconisé dans le référentiel de certification (7-8).

 

En tant que manager de haut niveau, il vous appartient aussi de favoriser l’esprit d’équipe et la coopération transversale, de créer le climat/ les conditions nécessaires à un travail en équipe efficace : favoriser la confiance, la coopération, la conscience de la situation partagée au sein des équipes et entre les équipes, être vigilant aux interfaces… Il s’agit également d’encourager le dialogue, et les espaces d’échanges collectifs comme les espaces de débats sur le travail (12 ; 18-19).

 

Enfin, pour favoriser la confiance, vous devez instaurer une culture juste : créer les conditions de confiance qui vont favoriser la déclaration des événements indésirables et le retour d’expérience qui découlera de leur analyse, mais aussi de définir quels types d’erreurs ne sont pas acceptables, quelles sont les sanctions appropriées dans ces situations, et de les appliquer à tous de la même manière (20). La culture juste ou équitable correspond au système disciplinaire qui soutient le mieux la sécurité (Webinaire « La Culture juste : un véritable levier pour faire progresser la sécurité des soins »). En parallèle, il est important de reconnaître les bonnes pratiques de sécurité, afin de valoriser ces comportements de sécurité, ce qui n’est encore que trop rarement réalisé. Pour que tout cela fonctionne, la sensibilisation, voire la formation de l’ensemble des professionnels et toute la ligne managériale à ces principes est fondamentale, afin que chacun comprenne comment sont prises les décisions pour qu’elles apparaissent justes aux yeux de tous.

 

En situation de crise, ou dans les environnements très incertains/à risques de nos établissements de santé (Blocs opératoires, services d’urgences, trauma centers, services de soins aigus…), ces principes sont à adapter (21-22). Dans ces conditions, il vous appartiendra plutôt de :

  • Faire émerger une vision commune, plutôt que de créer une vision de la sécurité,
  • Créer les conditions d’un leadership beaucoup plus partagé et d’une vigilance partagée,
  • Mobiliser les collectifs, dans les équipes et entre les équipes,
  • Naviguer avec une boussole, plutôt qu’avec une carte, et requestionner en permanence le chemin,
  • Renforcer les arbitrages prudents et renforcer la communication des arbitrages, notamment sur quels critères et valeurs ont été rendus les arbitrages,
  • Conserver des repères essentiels et des valeurs comme guide d’action,
  • Aller encore plus sur le terrain.

 

Les éléments présentés dans la rubrique suivante (2. Outils d’évaluation) vous permettront de vous évaluer sur ces différents principes et d’élaborer un plan d’amélioration pour le leadership en sécurité dans votre établissement. Pour aller plus loin, vous pouvez vous référer à la fiche « Pour en savoir plus » ci-dessous. Des retours d’expériences d’établissements de la région sont disponibles en rubrique 3. Les références citées dans cette synthèse et dans la fiche « Pour en savoir plus » sont listées dans la rubrique 4. Les ressources à télécharger figurent en rubrique 5 en bas de page.

 

Pour en savoir plus

Points de repères – Le leadership en sécurité des soins : Et vous, vous en êtes où ?

2. Outils d’évaluation

Plusieurs outils sont disponibles pour vous évaluer sur ces différents principes, et élaborer un plan d’amélioration pour développer votre leadership et celui de vos équipes.

Ils sont répartis en trois catégories :

  • Evaluer votre leadership en regard des principes préconisés,
  • Evaluer la perception de votre leadership par les professionnels de votre structure,
  • Evaluer la stratégie mise en œuvre.

Il vous appartiendra de choisir l’outil le plus approprié à vos objectifs.

3. Retours d’expérience
  • Quelle mobilisation des managers de haut niveau des établissements de santé pour la sécurité des soins ? Expérimentation en Pays de la Loire : 

Rapport d’enquête

Synthèse

 

  • Mobilisation du management de haut niveau dans un établissement de santé du Maine et Loire : animation de collectifs et maintien des temps à la réflexion

 

  • La gestion de crise, un révélateur des freins et leviers pour le leadership des managers de haut niveau pour la sécurité des soins : retour d’expérience dans un CH du Maine et Loire

 

  • Impact de la crise COVID sur le management de la gestion des risques associés aux soins dans les établissements de santé 

retour d’expérience au sein de la COP Management de la GDRAS

 

 

  • La culture juste : retour d’expérience de l’ADAPEI 44

 

4. Références
  1. Groupe de travail « Leadership in safety ». Leadership en sécurité : pratiques industrielles [Internet]. Toulouse: Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2011 [cité 31 juill 2023]. 104 p. (Cahiers de la sécurité industrielle). Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/publication/leadership-securite
  2. ICSI. L’essentiel du leadership en sécurité. [Internet]. Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2022 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/publication/essentiel-leadership-securite
  3. ICSI. Paroles d’experts. Les 7 principes du leadership en sécurité avec Ivan Boissières. [Internet]. ICSI – Safety Academy; 2017 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: http://safetyacademy.icsi-eu.org/idea/details.aspx?i=1478
  4. HAS. La sécurité des patients. Mettre en oeuvre la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé. Des concepts à la pratique. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2012 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.has-sante.fr/jcms/c_1239410/fr/mettre-en-oeuvre-la-gestion-des-risques-associes-aux-soins-en-etablissement-de-sante
  5. ICSI. L’essentiel de la culture de sécurité. [Internet]. Institut pour une culture de sécurité industrielle; 2017 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.icsi-eu.org/culture-securite
  6. HAS. Les déterminants de la qualité et de la sécurité des soins en établissement de santé. Haute Autorité de santé; 2022. 122 p.
  7. HAS. Certification des établissements de santé pour la qualité des soins. Version 2023. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2022 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2022-10/manuel_certification_es_qualite_des_soins.pdf
  8. HAS. Evaluation de la gestion du leadership, des équipes et de la qualité de vie au travail selon le référentiel de certification – fiche pédagogique. [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2022 [cité 31 juill 2023]. Disponible sur: https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2021-01/fiche_pedagogique_leqqvt.pdf
  9. QualiREL Santé. #2 Web 45 minutes de décryptage sur l’Évaluation de la gestion du leadership, des équipes et de la qualité de vie au travail [Internet]. 2021. Disponible sur: https://www.qualirelsante.com/publications-outils/45-minutes-de-decryptages-des-fiches-pedagogiques-de-la-haute-autorite-de-sante-2/
  10. Rencontres sécurité : un partenariat entre les équipes et la gouvernance [Internet]. Haute Autorité de Santé; 2018. Disponible sur: https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2018-12/guide_methodologique_et_outils__rencontres_securite_un_partenariat_entre_les_equipes_et_la_gouvernance_novembre_2018.pdf
  11. Detchessahar M. L’entreprise délibérée. Nouvelle cité; 2019. 290 p.
  12. Edito | Nouveaux modèles de management pour la promotion de la qualité et de la sécurité des soins | Risques & qualité [Internet]. [cité 8 août 2023]. Disponible sur: https://www.risqual.net/actualite/edito/edito-nouveaux-modeles-de-management-pour-la-promotion-de-la-qualite-et-de-la-securite-des-soins
  13. Claris O. Mieux manager pour mieux soigner. Améliorer le management et la gouvernance hospitalière. [Internet]. Ministère des solidarités et de la santé; 2021 [cité 7 août 2023]. Disponible sur: https://www.mnh.fr/actualite/mieux-manager-mieux-soigner-guide
  14. Amalberti R. Piloter la sécurité. Théories et pratiques sur les compromis et les arbitrages nécessaires [Internet]. Cachan: Lavoisier; 2012. 152 p. (Hors collection). Disponible sur: https://www.cairn.info/piloter-la-securite–9782817803685.htm
  15. Amalberti R, Vincent C. Managing risk in hazardous conditions: improvisation is not enough. BMJ Qual Saf. janv 2020;29(1):60‑3.
  16. Vincent C, Amalberti R. Safer Healthcare [Internet]. Cham: Springer International Publishing; 2016 [cité 6 sept 2019]. Disponible sur: http://link.springer.com/10.1007/978-3-319-25559-0
  17. Page B, Irving D, Amalberti R, Vincent C. Health services under pressure: a scoping review and development of a taxonomy of adaptive strategies. BMJ Qual Saf. 29 nov 2023;bmjqs-2023-016686.
  18. Ghadi V, Liaroutzos O. De quels espaces de discussion les établissements de santé ont-ils besoin ? Rev Cond Trav. mai 2016;(4):57‑65.
  19. Ughetto P. Des transformations de la matérialité du travail aux expérimentations d’espaces de discussion ou de dialogue. Rev Cond Trav. (2):106‑13.
  20. Reason J. A decision tree for determining the sulpability of unsafe acts. In: Managing the risks of organizational accidents. Hampshire, England: Ashgate publishing limited; 1997. p. 209.
  21. Weick KE, Sutcliffe KM. Managing the Unexpected. Resilient Performance in an Age of Uncertainty. Jossey-Bass. 2007. 208 p.
  22. L’impact de la crise COVID sur l’évolution des concepts et pratiques en gestion des risques dans les établissements de santé. [Internet]. 2021 [cité 9 août 2023]. (Webinaire Communauté de pratique francophone de l’IsQUA/PAQS). Disponible sur: https://www.youtube.com/watch?v=mw1dB5lqx6A
5. Ressources à télécharger